本文為《胡自強：此心安處，是中國》系列連載的第十二篇。

2017年4月6日，距美的中央研究院成立三周年還有一周時間，美的集團發文，正式任命美的集團副總裁、中央研究院院長胡自強博士兼任美的集團首席技術官（CTO）。此時，距美的首次提出要做一家全球領先的消費電器、暖通空調、機器人及自動化系統的科技集團，還有不到1個月的時間。

2021年4月16日，胡自強在美的集團中長期產品與技術規劃評審會上

胡自強深知自己身擔的使命?！柏撠熋赖募瘓F在全球的研發布局，制定技術戰略及規劃，推動技術戰略規劃落地及協同和統籌技術資源等工作?！薄@是美的集團CTO的崗位職責。應該說，在美的當時執行的“產品領先”的核心戰略里，CTO扮演了重要角色。胡自強也正是圍繞“產品領先”這個目標，推進自己的工作。呈現在世人面前的，正是美的2014年開始構建的四級研發體系和2018年確立的“三個一代”創新體系。

建模之一：建架構

在胡自強看來，美的集團作為以制造為基礎的大型科技公司，它的研發體系必須符合自身發展要求?！懊赖牟煌诨ヂ摼W公司，也不是中小企業，不是說有一個好點子，或者一項技術，就能夠滿足它的創新需求。美的的研發體系需要有支持這個大型企業持續創新的能力，需要有對核心技術的深入把握并進行突破的能力?！焙詮娬f，“持續創新，就是需要構建一個如生產線生產產品一樣的研發體系，能夠不斷地產出成果?！?/p>

胡自強為美的構建了四級研發體系。今天，人們對美的的四級研發體系已經耳熟能詳——事業部層面實現研、發分離，形成開發和技術研究兩級體系。其中，開發層級主要應對需要上市的新品開發需求，技術研究層級主要聚焦下一代平臺儲備和再下一代核心模塊技術的突破。中央研究院同樣分為兩級。第一級聚焦中長期共性技術研究和基礎技術研究，為3~5年內推出的產品做技術突破，第二級專注于前沿技術研究和顛覆性技術突破，以期5年以后在產品上實現技術落地。

美的四級研發體系架構圖

2020年中國家用電器技術大會上，胡自強在做“勇擔歷史使命，實現全球領先”的主題演講時，曾經明確強調：“大型制造企業的研發必須分級?！痹谶@里，他強調了研發分級的兩個關鍵前提，即“大型”和“制造”?！皩τ谥行⌒椭圃炱髽I來說，研發分級也許兩級就夠了，對應的就是美的各事業部的研、發分離?！焙詮娬f，“研、發分離是非常必要的，如果沒有嚴格分出技術研究這個層級，整個研發團隊只能快速執行市場眼下的需求，產品創新就無法持續。另外，如果不能對一項技術進行深入研究，就急著進入開發階段，那也會造成研發項目失敗率高。同時，由于開發階段需要模具開發等硬件投入，項目一旦遇到難以解決的問題無法繼續，也會造成資源投入的浪費。”在胡自強看來，研究階段無論模擬仿真還是實驗室驗證，這些都不涉及大的成本投入，從某種角度來說，也是企業降低研發成本的重要手段。

做到真正的研、發分離，已經基本可以滿足中小型制造企業的研發需求，但對于美的這樣的大型制造企業，胡自強認為還遠遠不夠。“要有中央研究院這樣一個組織架構，可以把各個事業部的共性技術需求協同、聚焦，進行集中攻關，進行更深入的研究，再反過來賦能各個事業部對某一項共性技術不同需求。如果沒有集團層面的核心團隊協同，一方面對技術的掌握很難做到非常深入，另一方面也是一種成本和投入的浪費?！焙詮娬f。

另外，在胡自強看來，組建中央研究院還有一個重要作用，那就是可以成為大型企業集團拓展新業務時的重要技術支撐，讓企業在技術層面有能力快速切入新產業。在美的集團董事長兼總裁方洪波對美的集團提出所有產品“要么第一，要么唯一”的高要求后，胡自強曾花了很長時間深入各個事業部去抓弱勢品類的產品力提升。“在這一過程中，美的中央研究院的研究團隊發揮了很大作用。另外，美的進入醫療設備領域，美的中央研究院的研究團隊也可以做技術支撐。”胡自強說，“在此基礎上，如果美的中央研究院的研發力量能夠沉下心來，更進一步，做跨領域的協同、集成、創新，那就會收獲更大的成果?！?/p>

對于互聯網企業等非制造型企業，胡自強認為，這一類企業技術迭代比較快，主要是因為他們在研發過程中沒有大的硬件投入，也不需要有研究層級在進入開發之前反復去驗證一項技術的突破性和可落地性，只要不斷嘗試和迭代，找到道路和方向就可以繼續，所以沒有必要去構建一個嚴格分級的研發體系。

當然，胡自強也強調，全球企業的研發架構并不是千篇一律的?！暗?，這個四級研發體系，在美的需要技術快速提升的現階段，是非常適用的?！彼f。

建模之二：建布局

如果說研發也是一個不斷產出的過程，那么四級研發體系，就如生產線上分好了不同的工序。被加工的“核心材料”無疑是技術。通過一個加工過程，讓技術與美的產品需求相融合，實現落地并產生真正的價值。要實現這個加工過程，很顯然只有四級研發體系這個“工序劃分”是不夠的，還需要確定把生產線建在哪里，需要有人、有“核心材料”，需要擁有“加工能力”“檢測能力”“組裝能力”，當然，還需要做“生產計劃”，對“生產線”進行管理，需要“生產速度和生產節拍”。

要把這條研發生產線建在哪里？每個地方需要建幾級研發體系？對此，胡自強說：“這就如企業要確定生產線建在哪里，有的會建到人力資源豐富的地方，有的會建到貼近市場需求的地方。生產需要布局，研發也需要布局?！?/p>

選擇人才和技術制高點是胡自強進行布局的首先要考慮的因素。“人是第一要素。需要有相應的人員去充實到四級研發體系之中，去完成四級研發體系的運轉，達成持續不斷的創新目標?！焙詮妼θ说闹匾曈^點鮮明，“搭好的架構和運營體系，最后真正執行的都是人。不同的人去執行，得到的結果完全不同?！?/p>

美的全球研發布局

據萬東醫療營運與人力資源總監周海珍回憶，美的原有的研發中心多數是隨著制造基地設置，并沒有在技術高點區域進行戰略布局。今天我們來看美的的研發布局，廣東順德是美的集團總部所在地，也是美的全球研發總部的所在地。上海是中國的高端人才聚集地，所以美的在上海建設了新技術中心作為美的第二個全球創新總部。海外四大研發中心分設在美國、德國、日本和意大利，這其中有些是全球研發人才的高地，有些是某一項技術的全球高點。除此之外，還有為數更多的研發單元，它們結合不同區域優勢，分別實現本土化研發、創新研究、設計創新和強化外部合作等功能。至此，美的構建了一個全球化技術網絡，這也正是被人稱為“2+4+N”的美的全球研發布局。它可以充分整合全球研發資源，建立研發規模優勢，加速技術研究，實現本土化開發；它也可以聚焦關鍵技術，對技術進行深入性的、從機理層面進行探索，實現突破。

建模之三：建“供應鏈”

如果把四級研發體系看作一個工序分明的生產線，那么這條生產線加工的核心材料就是技術。這其中，出現了第一個關鍵的“生產環節”，即如何判斷一項技術是否有拿到這條“生產線”上來加工的價值?！凹夹g五花八門，必須要判斷一項技術是否能夠在美的現有或者是未來的產品上得到落地轉化，實現產品價值。”胡自強說，“這個判斷的過程至關重要。”

為此，胡自強在生產線的最前端架設了“兩個入口”和一個“過濾器”或者說是“漏斗”。

“兩個入口”是指美的內部和美的外部。美的內部要對一些核心技術構建技術能力，而美的外部是指胡自強一直強調的開放式創新，與外部技術進行對接，再在美的的產品上進行落地和轉化。

“過濾器”有三個維度，即用戶價值、企業價值以及技術的突破性和成熟度。“對用戶有價值，對企業有價值，技術的突破性是指技術原創性和門坎高低，技術的成熟度是指技術是否可應用以及成本投入的可接受度。”胡自強強調說，“最后進入四級研發體系這條生產線進行生產的，一定是處于這三個維度交集的技術。”

在2020年中國家用電器技術大會上，胡自強對美的研發體系的“過濾器”的三個維度進行了明確闡述

為了從用戶角度判斷一項技術是否具有研究價值，胡自強在四級研發體系的最前端就設立了用戶研究。胡自強也曾多次強調用戶研究的重要性：“它是為研發找方向的。它告訴你哪些方向對用戶有價值，為研發減少方向性錯誤?！睂嶋H上，用戶研究作為這條生產線上規避出錯率的重要檢測手段，被胡自強嵌入在美的整個研發體系當中，在多個環節被接入生產線。無論中央研究院還是事業部，甚至是美的的海外研發中心，用戶研究都是研發的重要力量。它嵌入在研發體系中，不斷地去檢驗、修正、糾偏，提高研發效率。

企業價值自不必說。企業研究一項技術，最根本的目的無非是能夠對現有產品進行改善、提升、創新，或是能夠帶來全新的產品品類，實現用戶價值。

對技術的突破性和成熟度進行判斷，需要有對技術有判斷力的團隊和人，他們能夠與現在正處于發展過程中的技術進行對接，并形成判斷。

通過這個“過濾器”與“兩個入口”對接，即形成了處于生產線最前端的核心材料種類。對于美的內部這個入口，胡自強說：“如果一項技術，對于3個以上事業部都是核心技術，我們就可以在中央研究院建研發團隊?！焙詮娬f，“隨著這項技術在事業部的落地和普及，當事業部對這項技術的掌握達到一定程度，中央研究院也就沒有必要保留這個研發能力，需要構建滿足事業部更高需求的研發能力。”他強調，這也正是四級研發體系不斷滾動升級的過程?！耙驗槭聵I部的產品也是在不斷升級，四級研發體系自身也需要不斷升級來滿足不斷升級的產品需求。”事實上，美的中央研究院的幾大基礎技術研究所，也正是以此為原則成立的。

外部入口，也就是胡自強一直強調的開放式創新，即與高校、科研機構以及一些高科技企業進行技術對接，對這些“核心材料”進行“再加工”，實現這些技術在美的產品上的落地。五花八門的技術，在經過“過濾器”三個維度的“過濾”之后，留下來的技術無疑是具有極大的研發價值的。加置“過濾器”，使企業的研發效率大大提升，也使技術在美的研發體系內實現突破性創新的可能性大大提升。

建模之四：建規劃體系

胡自強還建立了四級研發體系的“生產計劃”機制，這個機制就是整個美的集團的研發戰略規劃和落地機制?！熬拖褚粭l真正的生產線，它的生產計劃會隨著市場需求、企業需求的不斷變化而變化一樣，美的研發體系這條生產線，也需要每年調整它的規劃。”胡自強說，調整生產計劃的依據，正是處于不斷變化、不斷升級當中的“過濾器”的三個維度：用戶價值、企業價值以及技術的突破性和成熟度。“這三個要素是企業制定研發戰略規劃的‘緊箍咒’?！焙詮姀娬{說。

“規劃確定的是未來3~5年要應用什么技術開發什么產品，決定每年研究的項目是什么，所以怎么做戰略規劃就變得特別重要。如何具備規劃能力，如何在各個事業部、各個品類都有復制規劃的能力，需要提煉規劃方法論進行推廣和應用。”胡自強說，“規劃就像種地，你要知道是給幾個餐館配菜，這些餐館各自都是什么定位？面向的消費者要吃的是什么？提供的菜單是什么？拿手菜是什么？然后倒過來規劃地里應該種什么菜，準備什么料。地里種的菜就是研究的技術和項目，不同的餐館就是不同的品牌。不能種子隨便撒，有些菜多了，有些菜少了，然后種出來的東西跟餐館要賣的拿手菜匹配不上，餐館就出問題了。所以，拉通這個思考的邏輯，就是要根據用戶的需求、市場的需求倒過來拉通整個研究的技術和項目，再把技術和項目轉化成目標人群需要的功能和賣點?！?/p>

“每年第四季度，我們會對第二年的技術趨勢和方向做一個預測。”美的集團科技與標準負責人李猛介紹說，“我們結合市場需求的變化、用戶趨勢的變化、技術成熟度的變化、政府政策、競爭對手的變化以及我們自身的能力水平，來做一個討論和整理。”另外，李猛還強調，參與討論和預測的，并不僅僅是研發人員，市場人員也會參與其中，以保證預測的有效性并與事業部經營體系達成共識。實際上，這個討論和整理的過程，也正是對技術價值進行判斷的過程。

美的“三個一代”創新體系

到了第二年的第一季度，就會著手制定技術規劃和產品規劃?！半m然戰略規劃是每年一更新，但實際上每年推出的戰略規劃，都涵蓋了未來3~5年的研發方向和研發目標?！崩蠲驼f，“戰略規劃要實現項目化。2018年提出‘三個一代’創新體系后，在這個每年更新一次的戰略規劃里，就全面體現了‘三個一代’的要求，通過一個一個項目的確立，再把這些項目按照研發節奏充實到‘三個一代’中，從而確保了美的研發體系的創新節奏?！?/p>

在胡自強主持美的集團每年的研發戰略制定時，他都會要求根據集團的戰略變化和每年的不同要求，確定一個戰略提升方向。胡自強說：“比如去年是以用戶為中心，今年可能就是海外突破，明年就可能是強調標準化，后年也許是顛覆性創新。具體要看集團的需求，再進行聚焦。各個事業部也需要根據集團確定的戰略提升方向，做出自己的戰略規劃?！?/p>

第二年的第二季度和第三季度，戰略規劃即開始推動落地。被納入“三個一代”的項目與事業部的經營計劃以及各種資源相匹配。到了第四季度，美的一年一度的科技月召開，則是對當年戰略落地情況的總結和表彰。

每年的戰略規劃如此周而復始，推動四級研發體系按時間軸滾動，持續產生價值。

2016年，在胡自強的要求下，美的科技月除了面向大眾的公開展區外，增加了只展示未來上市產品及在研技術的核心展區。隨著美的研發能力逐步構建完備，2018年，胡自強在美的集團層面提出“三個一代”創新體系，對研發體系的產出節奏做出了進一步規范?！叭齻€一代”，即研究一代、儲備一代、開發一代。其中，研究一代主要解決核心技術突破問題，建立技術壁壘，推動技術領先。儲備一代是面向用戶需求，進行全球平臺研究，為下一代系列化產品提供平臺保障；面向市場競爭，具備新品快速開發上市的儲備能力。開發一代就是以市場競爭為目的，確保產品體驗，提升單品的運營效率。周海珍介紹：“‘三個一代’的核心邏輯是三代齊發，用不同的團隊去做?！齻€一代’的架構主要是解決速度問題，解決確定性問題，解決規模性創新問題?！?/p>

“實際上，2018年之前，美的研發體系中做得好的那部分正是按照‘三個一代’的節奏在跑的，只不過沒有明確提出。2018年，我們把它進行總結、明確，在全集團開始實施，進一步提升研發效率。”胡自強解釋說。

建模之五：建管理模式

搭好架構和布局、建好供應鏈、做好規劃之后，還要提高生產線的效率，這需要胡自強為四級研發體系構建好管理運營機制。

對于評價指標的確定，胡自強強調的依然是每年都要有變化。“每年的戰略提升方向不同，評價指標也會因此調整?！彼f，“如果當年的戰略提升方向是以用戶為中心，那么相應的評價指標也要圍繞這個方向確定。”另外，根據項目本身的不同，以及項目所處“三個一代”中哪一代的不同，要去評價中央研究院和事業部對項目的資源匹配情況、投入情況、項目推進情況等。對于其中推進比較好的項目成果，會在美的科技月的大眾展區或核心展區展出。這既是對項目本身的負責人和單位的激勵，也是其他研發人員和單位學習的平臺。

配合“高效”這個關鍵目標，胡自強在管理運營機制上強調了數字化。據李猛介紹，整個管理過程已經在美的集團內部IT化。“每個項目的進展，都可以在系統里進行管理。項目進展到哪種程度，有多少已經落地，投入的資源，市場的表現，這些在系統里都一清二楚。同時，我們在科技月時對這些項目的評價過程，也是靠在系統里確定的評價指標。”李猛說。

對此，胡自強說：“美的研發體系里每年跑那么多項目，用人力是無法實現高效管理的。你要知道錢花在哪里，什么人在做什么事，哪些平臺的失敗率高或者低，在美的研發的數字化管理平臺上，這些都必須一目了然?！背藢崿F高效管理，胡自強還認為，數字化管理還有一個巨大的好處，那就是可以從中判斷出項目或是項目負責團隊出現了哪些問題?！氨热?，一些團隊的項目失敗率永遠是最低的，這不一定代表它的研發能力強、研發效率高，也許是因為這個團隊在確立研發項目時過于保守。有了這樣的分析、判斷，才能進一步改善和提升。”他說，“這就如分析一條生產線，它的哪個動作花了太多時間，哪個節拍是整個生產線的瓶頸，然后再分析如何對這些瓶頸進行改進，從而提高效率?！?/p>

2017年，美的中央研究院率先實施了數字化運營管理機制，隨后這一模式又逐步復制到各個事業部的研發體系。

對于整個研發體系的構建過程，胡自強有一個自己經常在各種場合提起的比喻：“這就像開車一樣，我們從A點出發，首先確定的是目的地B點。然后，我們得有一輛好車。我們總在想辦法花最小的力氣，用最少的時間到達B點。這需要我們有源源不斷的能源供應以及高效的能源管理系統（研發投入），需要我們有對車的駕馭能力（創新能力），有導航系統、有對路況的判斷能力、對出現突發情況時的應對能力（規劃到落地的體系）。我們構建這一切，就是要做到這些?！彼麖娬{，“對應到美的，就是‘三個一代’創新體系，規劃落地體系和數字化運行體系，就是我們趕超的體系支撐。三者都要強，我們才具備越來越快的加速度?！?/p>

“研發需要時間，需要容錯，要給它一定的時間。但是，我們總在想辦法，讓它突破性更大、出錯率更低，產出效率更高。我們必須保證絕大多數項目、絕大多數研發方向都在主航道上?！焙詮娬f，“也只有如此，你才能保證這條研發‘生產線’是流暢的，是能夠不斷產生價值的，才是真正能夠滿足美的這樣的企業的創新需求的。”

胡自強的建模已經完成，這樣一個研發體系邏輯，無疑源自于胡自強多年的積累、積淀和探索。無論四級研發體系還是“三個一代”，早在胡自強在三星時就可以看到他在探索的雛形。如今，胡自強把它進行總結和躍升，再次在美的實現落地，實戰的效果又是怎樣的呢？（未完待續）