“海爾智家沒有因為疫情而停頓，反而疫情加速了海爾智家的變革。”自2020年6月起，每次《電器》記者見到海爾智家股份有限公司總裁李華剛時，他都會開宗明義地強調(diào)這句話。那么疫情之下，海爾智家究竟加速了哪些變革？在3月23日舉辦的2021AWE高峰論壇上，李華剛給出了答案。

五大核心板塊，突破行業(yè)天花板

“海爾智家這些年一直在探索——探索的核心就是如何不斷地突破行業(yè)的天花板。”李華剛在AWE高峰論壇上說。他所說的“行業(yè)的天花板”，是指行業(yè)里的產(chǎn)品越來越低，但與此相反，原材料卻在不斷上漲——這些，又在疫情的推動之下不斷地加速、發(fā)酵。“面對這些情況，家電業(yè)怎么辦？我們的未來在哪里？”李華剛自問自答，“海爾智家一直在變革中求創(chuàng)新，我們力爭通過自身的努力，樹立整個行業(yè)正能量的榜樣。”

關(guān)于海爾智家在變革中的創(chuàng)新，李華剛在此次發(fā)言中共強調(diào)了五個方面，即，建立數(shù)字化的平臺，創(chuàng)建高端的品牌，打造場景品牌，在未來建立生態(tài)品牌，海外創(chuàng)牌。“這五個核心的板塊，也是海爾智家目前戰(zhàn)略發(fā)展階段必須要實現(xiàn)的目標(biāo)。”李華剛說。

數(shù)字化平臺顛覆企業(yè)傳統(tǒng)營銷管理模式

2018年下半年，李華剛在整個海爾智家渠道踩了一個急剎車。“這樣下去不行，整個渠道都要做變革。”李華剛說。“我們這個產(chǎn)業(yè)，不應(yīng)該是這個樣子。”

李華剛發(fā)現(xiàn)，家電企業(yè)的渠道管理，仍然是”自上而下，一層又一層，從總部到分部，分部到區(qū)縣，區(qū)縣到鄉(xiāng)鎮(zhèn)”，“我們用了非常多的重復(fù)勞動來保證體系得以運轉(zhuǎn)。”李華剛在AWE高峰論壇這個平臺上，面對著千余名業(yè)內(nèi)聽眾，自我剖析時毫無保留，“這樣傳統(tǒng)的自上而下的體系，是感知不到你的用戶在哪里的，這會導(dǎo)致一系列的問題發(fā)生，薄弱的地方一直薄弱，空白的地方一直空白，我們這個產(chǎn)業(yè)不應(yīng)該是這個樣子，我們要變化，我們要從用戶出發(fā)來變革！”

踩了急剎車的海爾智家，開始在整個渠道體系搭建數(shù)字化平臺，也就是引起各方關(guān)注的海爾智家體驗云平臺。到2019年底，海爾智家在全國的3萬家店全部都上了平臺。這樣做的好處是什么？李華剛說了三個方面。

第一個方面，李華剛舉了一個例子，這是關(guān)于產(chǎn)品還沒有生產(chǎn)出來就賣出26萬臺的故事：“在這個平臺上，有一款洗衣機產(chǎn)品，曾經(jīng)在一臺產(chǎn)品還沒有生產(chǎn)出來的情況下，就賣出去了26萬臺。這是因為，這款產(chǎn)品是通過用戶交互設(shè)計出來的，功能和款式都是用戶自己選的——所以，這26萬臺是真訂單，我不需要打折，也不可能有一臺積壓——這個效率比傳統(tǒng)模式的效率要高出很多。”

第二個方面，是關(guān)于3萬家門店上平臺之后的變化。“傳統(tǒng)的門店有什么問題？它的面積是有限的，經(jīng)營的時間是有限的，你只能賣八個小時，接待的用戶數(shù)量是有限的，如何通過數(shù)字化把時間從八個小時變成二十四個小時，如何把柜臺無限延展，只有通過數(shù)字化的手段，通過社群，通過數(shù)字化的手段把等客上門變成從方案入戶，所以我們的經(jīng)營變成了數(shù)字化。我現(xiàn)在最新的門店連收銀臺都沒有，全部在這個平臺上進(jìn)行。所以我們的網(wǎng)點也是數(shù)字化的，雖然它很小，比如在上海有很多的小門店，店很小，可是提供的服務(wù)和內(nèi)容一點都不小，可以很多的產(chǎn)品或者方案。”李華剛說。

第三個方面，是企業(yè)端的效率提升。李華剛表示：“企業(yè)端可以通過數(shù)字化的變革得到最高的效率。過去，我們把自己建立了一套ERP的管理體系稱之為是信息化，這個是不對的，應(yīng)該用數(shù)字化來改變自己，你要有自己的前臺、中臺和后臺。”

不是價格賣得貴就是高端品牌

“真正的高端品牌，應(yīng)該能夠引領(lǐng)用戶的需求，絕不是簡單的賣得貴或是款式做得漂亮。”李華剛以卡薩帝的成功來舉例說明海爾智家對高端品牌的理解和定義。

因為從引領(lǐng)用戶需求出發(fā)，卡薩帝成了中國最好的能夠上量的高端品牌。“上量有什么好處呢？能得到用戶的廣泛認(rèn)可，才能夠上量；讓經(jīng)銷量有利可圖，才能夠上量。”李華剛介紹，自2016年起，卡薩帝基本上保持了每個月都比上年同期增長30%?40%的節(jié)奏。哪怕是在疫情期間，卡薩帝依然保持著非常好的增速。

做好品質(zhì)，是卡薩帝的基礎(chǔ)。但是這一基礎(chǔ)，海爾智家做了十年，即從2006年到2016年。“我們反復(fù)積累，反復(fù)試錯，才解決了這一關(guān)。當(dāng)我們把全球的資源都整合、濃縮、貫通在一起，到了2016年、2017年左右，我們才敢把’品質(zhì)’作為卡薩帝的一個’關(guān)鍵詞’，推向前臺。”李華剛說。實際上，為了保證卡薩帝產(chǎn)品的品質(zhì)，在海爾智家生產(chǎn)體系內(nèi)部，啟動了嚴(yán)苛的生產(chǎn)認(rèn)證制度——只有經(jīng)過認(rèn)證的生產(chǎn)線，才有資格生產(chǎn)卡薩帝的產(chǎn)品。

以做好品質(zhì)為基礎(chǔ)，2018年，卡薩帝開始推出成套解決方案。2019年，在成套解決方案的基礎(chǔ)上，卡薩帝又推出智慧家居。2020年，在智慧家居的基礎(chǔ)上，卡薩帝又開始推平臺，以實現(xiàn)產(chǎn)品的功能升級——硬件只買一次，軟件可以無限迭代。在李華剛眼中，2021年，卡薩帝的新目標(biāo)，是要上升到社群層面，他希望“讓更廣泛的用戶交互，有更多的人替海爾智家去宣傳卡薩帝”。

據(jù)了解，目前，在萬元以上冰箱市場，卡薩帝已經(jīng)占到市場份額的39%；萬元以上洗衣機市場，卡薩帝的市場份額是78%；1.5萬元以上的空調(diào)市場，卡薩帝市場份額占到38%。

疫情之下一飛沖天的三翼鳥

疫情之下，海爾智家逆市而上，推出全球第一個場景品牌三翼鳥，而它自面世半年時間以來，在市場上取得的成功已經(jīng)有目共睹。它背后的邏輯是什么？

對此，李華剛說，家電的邏輯永遠(yuǎn)是產(chǎn)業(yè)思維、產(chǎn)品邏輯——我們的財務(wù)是一臺一臺算的，發(fā)票是一張一張開的。可是用戶要的不是單個的家電，用戶要的是一個幸福的家——單個的家電只是其中的一個“零配件”。組建成“幸福的家”，用戶需要自己去組裝，因為沒人給他答案。“于是，我們想做一個嘗試——我們能不能打破產(chǎn)業(yè)的界限，能不能打破行業(yè)的界限？今天來看，我覺得三翼鳥第一關(guān)算是闖過去了——我們立住了。”

對于“立住了”的奧秘，李華剛認(rèn)為，必須有四個必要條件。“第一要有爆款的場景，哪些場景才是用戶要的，是用戶愿意花錢買的，是超出他的想象的。”關(guān)于場景，李華剛認(rèn)為，企業(yè)閉門造車，是不可能造出爆款場景的，必須要去研究它。“但是，我的痛苦是在于，我們99%是產(chǎn)品工程師，卻幾乎沒有場景工程師。所以通過這兩年的努力，我們終于培養(yǎng)出來第一支場景工程師團隊，有的可以研究廚房，有的可以研究臥室，有的研究陽臺，有的研究空氣的方案、水的方案。”

第二個必要條件，是得有“1+N”的能力，1是面對用戶的那個人，N是主動過來跟用戶服務(wù)的那一群人。“這個’1’就特別重要，要把用戶的需求發(fā)掘清楚，能交互明白，能夠傳遞過去，這個體系基本搭建完畢用戶體驗才會好。”李華剛強調(diào)說。

第三個必要條件，是一定要有觸點。“觸點是能夠理解這個價值并愿意傳播這個價值的經(jīng)銷商和消費者。”李華剛解釋說。

第四個必要條件是平臺。因為有了平臺，場景才能升級，有了平臺，生態(tài)才立得住，有了平臺，才能夠和用戶無縫的對接。目前，在海爾智家的體驗云平臺上，已經(jīng)有120萬的日活用戶，有3000萬臺網(wǎng)器，這個平臺能提供1000個以上的場景，也形成了10000以上的生態(tài)方。

生態(tài)品牌和海外創(chuàng)牌，海爾智家在路上

作為全球首個場景品牌，三翼鳥問世僅僅半年。但海爾智家已經(jīng)有了下一個目標(biāo)，就是生態(tài)品牌。

李華剛認(rèn)為，做高端品牌，可以把單價幾千元的家電拉高到萬元級別，而做場景品牌，可以把客單價從萬元級別拉高到十萬元的級別。“但是，做生態(tài)品牌最重要，因為它可把一個低頻的交互變成高頻的交互。”李華剛強調(diào)說，“比如，用戶買一臺冰箱十幾年不壞，可能這十幾年用戶與生產(chǎn)企業(yè)就不存在任何交互。但是，如果你能夠圍繞冰箱建一個服務(wù)方的飲食生態(tài)，讓用戶與其進(jìn)行高頻交互，這里邊會創(chuàng)造出無限商機。”在這一方面，雖然海爾智家已經(jīng)創(chuàng)造出食聯(lián)網(wǎng)賣出5萬只北京烤鴨的“爆款”，但李華剛坦承，生態(tài)品牌“我們還沒有做出來，我們還在繼續(xù)努力”。

關(guān)于海外創(chuàng)牌，李華剛介紹，海爾智家三十多年的海外探索，從最初就堅持一條，“我們絕對不給任何一個品牌做貼牌，我們要做的是海外創(chuàng)牌”。李華剛承認(rèn)，這條路走得非常艱辛，到了2015年，海爾智家才在海外實現(xiàn)盈虧平衡；到了2020年，海爾智家在海外的利潤才首次超過OEM。“但我相信，未來的路，會越來越好。我們已經(jīng)在全球打造了完整的品牌布局，我們打造了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)，我們有完整的研發(fā)和制造體系。我們每售出一臺產(chǎn)品，我都能感知到用戶對它是否喜歡。”

“家電這個行業(yè)充滿挑戰(zhàn)，但我認(rèn)為也充滿著機會。”李華剛說。海爾智家正在用自己的努力和實踐，去突破整個行業(yè)的天花板，去引領(lǐng)這個必將屬于中國家電的時代。